Centros De Actividad Clasificaci N example essay topic

IMPLEMENTACI+N DEL COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES 1. Expos ici n Racionada Informaci n constable precisa y relevant es importante para cualquier organizaci n que desea man tener o mejor ar su pos ici n competitive. Durante muchos a os las organizaciones tuvieron la creencia de que la informaci n de costos que manejaban reflejaba los costos de sus productos y de sus servicios cuando en reali dad esto era false. Por lo general los sistemas de costos empleados no hicieron otra cosa que provo car confuse n en las decisiones administrativos al proporcionar informaci n no siempre correct a o clara. El sistema de costeo basado en la actividad (CBA) es un concep to que puede proporcionar informaci n m's adecuada en relaci n con los sistemas alternativos empleados. EL objetivo final de este sistema de costeo es el de proporcionar sistemas que dirijan los costos de las organizaciones hacia los servicios y productos que in curren en los mismas.

Muchas empresas en la actualidad usan CBA para tomar decisiones m's comple jas que ata en el funcionamiento de las mismas. Decisiones de mercadeo, Control de Calidad, dise o de l neas de productos y otras usan el CBA. El costeo CBA proporciona una visi n functional e integra da de la empresa. 2. Alcance La informaci n siguiente es un panorama del proceso de dise o e implementaci n de un sistema CBA.

Los siguientes lineamientos no tomar en cuenta ni el tama o, ni la naturale za (servicios o manufactura) de la organizaci n ya que el sistema a implantar es muy efectivo en ese sent ido. Los lineamientos generales incluyen: Compre nsi n de los roles y responsabilidades de los contadores administrativos con relaci n al CBA. Ayuda a la organizaci n a comprender la importancia de un sistema de CBA efectivo. Un m todo efectivo de dise o de sistemas CBA. Present aci n de enfoques alternativos a la implementaci n actual de un sistema CBA y sugerencias de ben ficos planeados de un sistema CBA nuevo. 3.

Defini ci n de un CBA La distinct n b sica entre un CBA y un sistema de costo tradicional es que: Las t nicas tradicionales de administraci n de costos ubi can a los costos de productos basado en atributos de una unidad nica. Los atributos t ficos incluyen el numero de horas de mano de obra direct a requerida para producir una unidad, costos de compras de productos revendidos o n meros de d as empleados. Por lo tanto, la ubi caci n varia con relaci n al volumen de unidades produc idas, el costo de mercadeo as vend idas, etc. Si se em plea un CBA, se hace un seguimiento de costos hacia los servicios y productos al identificar las actividades y los costos y cantidades para producir un resultado. Una unidad de salida (gu a) es empleada para calcul ar los costos de cada actividad. Los costos son rastreados al producto o servicio mediante la determinacy n de la cantidad de unidades de salida se consumer de cada actividad durante un certo periodo de tiempo.

Los sistemas CBA no solamente son aplicables a organizaciones de manufactura, tambi n se pueden empl ear en empresas de servicios, muchas empresas de este tipo han usado este sistema con otro nombre costeo unitario. 4. El Rol del Contador Administrativo Para que un sistema CBA sea implementa do en forma efectivo, se require del apoyo completo de los contadores administrativo. Debido a que los sistemas de costeo tradicionales son la responsabilidad de los contadores, es muy dif cil que stos se den cuenta de que los sistemas empleados no son adecuados para la empresa.

El CBA esta destin ado a pere cer si es que no hay un compromiso por parte de los contadores administrativos. Es importante que el sistema CBA reciba todas la ayuda de los contadores y el a porte de sus conocimientos. 5. Convenciendo a las Organizaciones a Cambiar La implementaci n de un sistema CBA efectivo es impossible si es que no reciba apoyo de todos los niveles dentro de la empresa. Se debe demostrar que los sistemas de costos actuales no satisfacen las necesidades reales de la empresa.

Esto se puede debe a un cambio en el tipo de informaci n requerida o que la informaci n no refleja las actividades actuales de la empresa. Es muy importante resaltar que el CBA no solo se basa en la contabilidad sino que m's bien se basa en las personas. Esto es muy palpable cuando se desea hacer seguimiento de desempe o. La educa ci n de toda la empresa es tambi n un elementos muy importante si se desea convener a la administraci n a realizar un cambio de sistema de costeo. Para log rar esto, es necesaria resaltar los siguientes puntos: La disfuncionalidad de las porciones de los sistemas de costeo de la organizaci n o c mo stos no proporcionar informaci n adecuada. La forma en que estas condiciones causan informaci n mal enfocada.

Como esa informaci n puede causan una toma de decisiones erratas. Se debe demostrar como, mediante el uso de concepts b ficos de CBA, se reduce la incertidumbre al reducir la cantidad de informaci n errata. Finalmente se debe demostrar la efectividad de costo que im plica la implant aci n de un sistema de CBA. 6. Plane aci n de la implementaci n Existen varias formas de implementar un sistema de CBA no existe una so luci n general para hacer esto. Si es que no se define clara mente el prop sito del CBA no se por implantar un proyecto efectivo en cuando al costo.

En organizaciones grandes es muy recomend able realizar pruebas piloto antes de implementar un sistema de CBA. Estas pruebas clasificar los costos en varios tipos y luego los usan para obtener resultados. Finalmente, compar an los resultados obtenidos con datos hist ficos obtenidos previa mente. Si se desea implementar un sistema de CBA en forma extensa desde un principi o, se deben incluir m's datos que en las pruebas piloto y se deben abarcar otras reas de inter's para la empresa. El alcance y el n mero de etapas a seguin dependen de los objetivos planteados. Sin importer el objetivo final de la implementaci n, las empresas no deben pasar por alto ning n tipo de informaci n ni ning n tipo de actividad presente en la empresa.

Una vez que se determinan los objetivos del sistema, se deben responder cie rtas preguntas: +Qui n ser el due o del nuevo sistema de CBA? La pertenencia de un sistema CBA no siempre esta limit ada a los cargo's jer rquicos m's elevados, mas bien un sistema de ste tipo debe pertenecer inclu so a personal operative. El mantenimiento y la administraci n del mismo son m's efectivo si se manera en estos niveles. +Can complejo y detallado debe de ser el sistema? Para que un sistema de CBA sea efectivo, ste debe estar balance ado entre la exactitud, la flexibilidad y el costo, siempre to mando en cuenta los objetivos primaries de la empresa. El sistema debe ser los suficientemente complejo como para proporcionar informaci n til pero tampico exagerar en la complejidad ya que deja de ser rentable.

La cantidad de detalles a tomar en cuenta var an seg n el objetivo de la empresa. +Que grado de exactitud es requerida y que grado de precisi n gene rara el sistema? Para determinar la exactitud versus la precisi n del sistema dependen de los objetivos de la empresa. Si el nuevo sistema va a ser usado para respaldar decisiones e strat nicas, el grado de precisi n no tend que ser tan elev ado como cuando el objetivo es el de respaldar decisiones t chicas diarias. +Ser el sistema til para realizar un seguimiento diario o es un sistema independiente? En muchas empresas, un modelo bien dise ado que este actualizado peri dicamente de sus operaciones es suficiente para sistemas de CBA.

Es aconsejable acumular informaci n que antes fue obviada, la misma ser utilizada para examiner y actualizar el modelo y no para registrar transacciones. +C mo se debe alcazar la asignaci n de costos? En un alcance de dos etapas, las sub cuentas del libro mayor son distribu idas a varias actividades usando las proporciones apropiadas al usar gu as de primera etapa. Los costos acumulados en las varias actividades son distribuidos en gu as de segunda etapa tales como ordines de compras, horas de maquina, horas de obra de mano, etc. El alcance de m lti ples etapas intent a reflejar de forma m's precisa el flujo actual de los costos en las empresas.

Siguiendo esta aproximaci n, los costos cambrian de costos incurridos de objetos a una serie de paso mediante relaciones de causa y efectos. 7. Re uni n de Informaci n La informaci n requerida para un proyecto CBA es de dos tipos: conceptual y estad stica. La informaci n conceptual es necesaria para desarrollar el dise o general del sistema de CBA.

La informaci n estad stica serve tambi n como informaci n brut a a partir de la cual se pueden desarrollar y autentificar la informaci n conceptual. El objetivo de re unir informaci n es el de acumular informaci n necesaria para: identificar aquellas actividades realizadas por la organizaci n (tanto para la asignaci n de costos como para el panorama de procesos) Identificar los elementos de costo de la empresa y los par metros de rendimiento. Determinar la relaci n entre las divers as actividades y los elementos de costo. Identificar y medir los gu as de costo que determinan la cargo de trabajo, los costos de flujo de las actividades y que causan los costos acumulados. 7.1. Fuentes de informaci n de un sistema de CBA Existen tres fuentes primaries de informaci n requerida para desarrollar un sistema de CBA: la gente, el libro mayor y el sistema de computo de la compa a. La gente que trabajo es la principal fuente de informaci n.

Ellos pueden proporcionar informaci n acerca de las actividades de la organizaci n, los recursos usado y los sistemas de media de desempe o. El libro mayor proporciona informaci n acerca de los elementos de costo de la empresa y de las salidas. El sistema de computo debe de tener informaci n acerca de los objetos de costo y de las gu as de costo. La revis i n las estad stica de la empresa, los planes de la planta, el material de mercadeo y la informaci n financiera detallada puede darn os pastas acerca de las actividades de la organizaci n y de sus costos. 8. Dise o de un sistema de CBA Luego de identificar los elementos de costo de la empresa y sus actividades, determinar las relaciones entre esas actividades y los elementos de costo, la combina ci n de actividades en centros l ficos de actividad y luego de identificar y medir las gu as de costo, se debe acomodar todos estos elementos para forma un sistema de costeo que sea representative de la empresa.

Al desarrollar un sistema de CBA, el dise a dor debe enfatizar los recursos mas cards, los recursos cayo consumo vario significativamente por producto o tipo de producto y aquellos que demand an patrons que no responded a asignaciones t nicas. El primer paso para dise ar un sistema de CBA es el de organizer los costos de la empresa en dos categor as: cotos materiales y costos de actividad. Los costos materiales son todos los costos no planillables que est n relacionados con los productos y servicios. Generalmente se conoco a este tipo de costos como costos directos. Existe una serie de costos no directos que encajan bien en esta categor a. Los costos de actividad es el conjunto de costos convertidos involucrados en el desempe o o soporte de actividades que se l levan a cabo en la organizaci n.

Una vez que se divided los elementos de costo en estas dos categor as, el siguiente paso es clasificar para poder resumir la informaci n en tres tipos communes de esque mas: Jerarqu a de actividades Centros de Actividad Clasificaci n de valores 8.1. Jerarqu a de Actividades Las actividades desempe adas para producir salidas pueden ser jerarquizadas, por ejemplo: Actividades de proceso: Relacionadas directamente con los servicios y productos proporciona dos por la organizaci n. Actividades a nivel unitario: Var an seg n la proporci n de ventas o producci n. Actividades a nivel de despache: Son las actividades que se realizar al momento de entre gar un producto o servicio. Actividades de soporte de procesos: Son las actividades que proven soporte a las otras actividades de la organizaci n pero que no se relacionan directamente con los productos o servicios de la empresa. Estas actividades no son parte de una cadena de eventos que comienza cuando se genera el producto o servicio.

Actividades de organizaci n o de soporte de facilidades: Son las que est n relacionadas con la administraci n general de la organizaci n. Actividades relacionadas con el cliente y el mercado: Son las que existen para sostener los sub-conjuntos de la base de mercado de la empresa o del mercado. Actividades relacionadas con el producto y la l nea de producto: Son las que existen para sostener los sub-conjuntos de producci n de la empresa. 8.2. Centros de Actividad: Son grupos de actividades que componen el proceso del negocio. Son particular mente tiles cuando las reas funcionales han sido descompuestas en grandes cantidades de actividades y con un objetivo principal. Por ejemplo, si una empresa desea conocer los costos involucrados en el proceso de negocios utilizados par obtener materia prima, componentes adquiridos material in directo y material exter no puede combina r las actividades en centros de actividad para cada proceso de negocio que proporciona la informaci n deseada de costos. 8.3.

Clasificaci n de Valores Algunas empresas eigen clasificar las actividades que contribu yan mejor a la empresa seg n la efi ciencia de las mismas. 8.4. Establecimiento de un Flujo de Costos: El flujo de cotos puede ser delineado como sigue: Costos materiales: son trazados directamente hasta los productos o servicios. Costos de actividad: son trazados hacia las actividades cu yas gu as componen los costos necesarios. Dependiendo de la situa ci n y el uso que se le da a la informaci n puede o no ser apropiado tr azar los costos de la organizaci n y de las actividades de facilidades y soporte.

Debido a que estos tipos de actividades son generalmente independiente's de las dem's, puede convener aislarlas de las dem's al momento de realizar regulaciones. 9. Asegurar un uso Satisfactorio Si no se sabe usar la informaci n arrojada por un sistema de CBA, este es in til. Tan importante como dise ar e implementar un sistema en forma te rica es asegurarse que: 1) la administraci n ha sido entre nada en el uso del sistema, 2) la administraci n reciba reportes no's lo til sino compressible y 3) la informaci n del CBA es renova da. Una forma de hacer esto es renova r la informaci n y los for matos de la misma y reducir los costos de producci n en un 80 o 90% de datos ya no empleados. Para que los reportes del CBA sean claros y comprensibles, stos no deben ser solo reportes de computadora que conte ngan letras y n meros.

Tablas de resumen y gr ficos pueden resaltar la informaci n m's importante. Se debe evita r lengua je muy t c nico e informaci n muy extenuate. 10. Software de un CBA Los modelos de CBA pueden ser desarrollados desde cero usando sistemas de computa ci n personal y planillas electr nicas o pueden ser desarrolladas usando uno de los tanto paquetes de CBA disponibles en el mercado.

Las compa as usual mente compras paquetes de CBA en sus actividades de sistemas de costos si es que tienen muchos resultados que no pueden ser manejados por planillas electr nicas o bases de datos. 11. Conclusio n +l costeo basado en las actividades es una herramientas de administraci n muy ponderosa que ha ido evolucionando en respuesta a la ineficacia de los sistemas de costeo tradicional y de las practices de administraci n. EL CBA no's lo ayuda a la organizaci n a medir con precisi n el producto, el proceso y los costos de actividad, pero tambi n proporciona la informaci n financiera y no financiera necesaria para identificar las oportunidades para la reduc ci n de costos y mejor a en las operaciones. Sin embargo el CBA no es la panacea. Es una de las muchas herramientas necesaria para organizaciones que de seen creer y triunfar en el pr x imo siglo.

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