En La Valuaci N De Puestos Los example essay topic

Adminisitraci? n De Personal Definici? nAdminisitraci? n De Personal Essay, Research Paper Definici? n de Valuaci? n de Puestos El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. La valuaci? n de puestos es el procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas (en t? rminos de capacidad y experiencia) que deben ser contrat adas para ocuparlos. Proporciona datos sobre los requerimientos de puestos que m's tarde se utilizar? n para desarrollar las descripciones de puestos (lo que im plica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se debe con tratar para ocuparlo). Como supervisor o especialista de personal, este por lo general tratar? de extra er del an? lisis de puesto uno o m's de los siguientes tipos de informaci? n: Actividades del Puesto: por lo com? n primero se ob tiene la informaci? n sobre las actividades realmente de trabajo desempe? adas tales como limpieza, cortar, codificar o pinta r. En ocasiones, la lista de actividades indica tambi? n c? mo, por qu? y cuando un trabajador desempe? a cada actividad. Comportamiento Humano: Tambi? n es posible reunir informaci? n sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicaci? n, toma de decisiones y escrituras.

En este punto se incluye informaci? n referente a las exigencies personales del puesto en t? rminos de gas to de energy? a, ca minar larg as distancia's y otros. M? quin as, Herramientas, Equipo y Auxiliaries utilizadas en el trabajo: Aqu? se incluye la informaci? n sobre los productos fabrica dos, los materials procesados, el conocimiento que se maneja o se a plica (como f? sica o derecho) y los servicios proporcionados (como ases or? as o reparaciones). Criterios del Desempe? o: Tambi? n se re? ne informaci? n con respecto a los criterios de desempe? o (por ejemplo, en t? rminos de cantidad, calidad, o tiempo dedicado a cada aspects del trabajo), por medio de los cual es se evaluar? al empleo de ese puesto. Contexto del Puesto: Este punto comprendre la informaci? n referente a cuestiones como condiciones f? sicas y horatio de trabajo y el contexto social y organizacional, por ejemplo, la gente con la que el empleado deber? interact uar habitual mente.

Tambi? n puede incluir se aqu? informaci? n sobre los incentives financieros y no financieros vinculados con el empleo. Requerimientos Humanos: Final mente, es usual reunir informaci? n con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educaci? n, capacitaci? n, experiencia labora l, etc. ), as? como los atributos personales (aptitudes, caracter? sticas f? sicas, personalidad, interests, etc.) que se requieren. Uso de la Informaci? n de la Valuaci? n de Puestos La informaci? n genera da por la valuaci? n de puestos se utiliza como base de divers as actividades interrelacionadas de la administra ci? n de personal: Reclutamiento y Selec ci? n La valuaci? n de puestos proporciona informaci? n sobre el puesto y los requerimientos humanos necesario para desempe? ar esas actividades. Esta descripci? n de puestos y la informaci? n de la especificaci? n del puesto son la base sobre la que se decide qu? tipo de personas se reclutan y contrat an. Compensaciones Tambi? n es necesario una clara compres i? n de lo que cada empleo representa para estima r su valor y la compensaci? n apropiada para cada uno. Esto se debe a que la compensaci? n (salaries y bonus) est? vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de educaci? n, los riesgos de seguridad y otros (factors que se identifican con la valuaci? n de puestos).

Valuaci? n de Desempe? o Este consists en compara r el desempe? o real de cada empleado con el rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante la valuaci? n de puestos que los ingenieros industrial es y otros experts determinan los criterios que se deben alcazar y las actividades espec? sicas que hay que realizar. Capacitaci? n Se utilizar? la informaci? n del an? lisis del puesto para dise? ar los programas de capacitaci? n y desarrollo. El an? lisis y las descripciones del puesto result antes muestra n el tipo de habilidades – y por tanto de capacitaci? n- que se requieren.

Pasos en la Valuaci? n de Puestos Los seis pasos para realizar una valuaci? n de puestos son: 1. Determine el uso de la informaci? n del an? lisis de puesto. Em piece por identificar el uso que dar? a la informaci? n, ya que eso determinar? el tipo de datos que re? na y la t? cnica que utilize para hacerlo. 2. Re? na la informaci? n previa. A continua ci? n, es necesario revisar la informaci? n previa disponible, como organigramas, diagram as de proceso y descripciones de puestos.

3. Selecciones posiciones representatives para analizar las. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el an? lisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores del mundo. 4. Re? na informaci? n de la valuaci? n de puestos. El siguiente paso es analizar realmente el puesto ob teniendo los datos sobre las actividades que involucre, la conduct a requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos (como las capacidad es neces arias para poder desempe? ar un trabajo).

5. Revise la informaci? n con los participants. La valuaci? n de puestos ofrece informaci? n sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta informaci? n debe ser verificada con el trabajador que lo desempe? a y su supervisor inmediato.

El verificar la informaci? n ayuda r? a determinar si es correct a, si est? completa y si es f? cil de engender para todos los involucrados. Esta "revis i? n' ayuda a obtener la aceptaci? n del ocupante del puesto de los datos del an? lisis que se obtuvieron, para as? poder modifica r la descripci? n de sus actividades. 6. Se e labora una descripci? n y especificaci? n del puesto. Esta ser? una relaci? n por escrito de las actividades y responsabilidades inherent es al puesto, as? como de sus caracter? sticas importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. M? todos para Reunir Informaci? n sobre la Valuaci? n de Puestos Una vez que se ha reu nida la informaci? n previa ya que ha sido identificado? l puesto que se analizar? , el siguiente paso es obtener la informaci? n sobre los deberes, responsabilidades y actividades del puesto.

Existen vari as t? cnica que se pueden utilizar para la compilaci? n de datos. Entre estas est? n: La Entrevista Existen tres tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para la valuaci? n de puestos: individuals con cada empleado, colectivas con grupos de empleados que desempe? an el mismo trabajo y entrevistas con uno o m's supervisor es que teng an el conocimiento a fondo del puesto que se est? analizando. La grupal se empleo cuando un gran n? mero de personas realiza un trabajo similar o id? n tico, ya que de esta manera se ob tienen r? pidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador a siste a la ses i? n de grupo; si no es as? , es necesario entrevistar a supervisor por sepa rado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades de puesto.

La entrevista es tal vez el m? todo m's ampliamente utilizado para determinar los deberes y responsabilidades de un puesto; su generalizado refleja sus muchas ventajas. Adem?'s, entrevistar al trabajador permit la persona detector actividades y comportamiento que de otra forma podr? an no sali r a la luz. El problema principal de esta t? cnica es la deform aci? n de la informaci? n, ya sea debi do a una falsificaci? n directa o a un malentendido involuntario. Las preguntas m's utilizadas en una entrevistas son muy utilizadas.

De las m's frecuentes son: ? Qu? puesto ocu pa?? Cu? les son los principales deberes de su puesto?? Qu? hace exacta mente el ocupante del puesto??

Cu? les son las responsabilidades y deberes del puesto?? Cu? les son las condiciones de hygiene y seguridad? Cuestionarios Pedir a los empleados que respond an cuestionarios en los que descr iban los deberes y responsabilidades relacionados con su empleo. Lo que hay que decider en este caso es qu? tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios son lista dos de verificaci? n muy estructuradas. Cada empleado recipe un inventario de quiz's cientos de tare as o deberes espec? f icos (como "cambiar y cortar cable') y se le pipe que marque si desempe? a o no esa labor y, si es as? , cu? nto tiempo le toma.

Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y's? lo pedir el empleado que "describe las actividades principales de su puesto', as? como las preguntas estructuradas (referente, por ejemplo, a la experiencia previa requerida). Ya sea estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario es, primero, una forma efi caz y r? pid a de obtener informaci? n de un gran n? mero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario (tal vez para asegurarse de que los trabajadores entienden las preguntas) puede ser un proceso costoso y tar dado.

Observaci? n La observaci? n directa es especialmente? til en los trabajos que consistent principal mente en actividad f? sica observable. Ejemplo de estas ocupaciones son los del empleado de limpieza, de l? nea de ensamble y de contabilidad. Por otra parte, la observaci? n a menu do no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental dif? cil de evaluar (abogados, ingenieros de dise? o) o si con frecuencia se espera que el empleado participle en actividades importantes que podr? an ocurrir's? lo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencies. La observaci? n se utiliza por lo regular junto con las entrevistas.

Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de laborers. (El ciclo es el tiempo que la l leva realizar el trabajo; puede ser un minuto para un empleado de l? nea de ensamble o una hora, un d? a o m's para trabajos completos.) Diario o Bit? cora del Participants Se puede pedir a los trabajadores que ll even un diario de cosas que hace durante el d? a. El trabajador debe antar cada actividad que realize (as? como el tiempo) en la bit? cora. Esto puede ofrece una imagen muy ampli a del puesto, especialmente cuando se complement a con entrevistas posterior es con el trabajador y su supervisor.

El empleado, por su puesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizer otras. Sin embargo, la naturaleza detallada y cron ol? sica de la bit? cora tien de a compensarlo. Cuestionario de An? lisis de Posici? n Este es un cuestionario muy estructurado para la valuaci? n de puestos. Un analista de puestos l lena el CAP – es decir, una persona que debe estar familiarizada con el empleo en particular por analizar. El CAP contiene 194 elementos. Cada uno de estos 194 elementos representa un elemento b? sica que podr? a o no desempe? ar un papel importante en el puesto.

El analista de puestos decide si el elemento es importante o no para esa posici? n y en que media. La ventajas de este m? todo es que ofrece una calificaci? n cuantitativa o da un perfil de cualquier empleo de la forma en que se cali fica un empleo. Ahora bien, la obtenci? n de datos para el an? lisis del puesto requiere por lo general de un especialista en recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El especialista (como el gerent e de recursos humanos, un analista de puestos o un consult or) podr? a tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y de spu's de preparer una descripci? n y especificaci? n del puesto.

El supervisor y empleado participa r? n tambi? n, quiz's lle nando cuestionarios en los que se listen las actividades del subordinado. Tanto el supervisor como el trabajador podr? an revisar y verificar las conclusions del an? lisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, el an? lisis del puesto suede impl icar un esfuerzo com? n entre el especialista, el supervisor y el trabajador. Descripciones de Puestos Una descripci? n de puestos es una relaci? n por escrito de qu? hace el trabajador, c? mo lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. Esta informaci? n se utiliza a su vez para redactar una especificaci? n del puesto. En? sta, se lista conocimientos, habilidades y aptitudes requerida para desempe? ar el trabajo satisfactoriamente.

Aunque no existe un formato normalizado para redactar descripciones de puestos, la mayor? a contiene n seccion es acerca de: 1. Identificaci? n del puesto 2. Resumen del puesto 3. Relaciones, responsabilidades y deberes 4. Autoridad 5. Criterios de desempe? o 6.

Condiciones de trabajo 7. Especificaciones del puesto Resumen del Puesto El resumen del puesto debe d escribir la naturaleza general del puesto list ando's? lo sus funciones o actividades principales. Por tanto, el supervisor de procesamiento de datos "dirge la opera ci? n de todo el procesamiento de datos as? como el control y los requerimientos de preparaci? n de los mismo's. Desempe? a otras asignaciones cuando se requiere'. Aqu? se deber? incluir las siguientes informacion es: Mostrar las interacciones entre empleados con personas fuera y dentro de la organiza ci? n.

Lista detallada de las responsabilidades y deberes reales del puesto. Defini r los l? mites de autoridad del trabajador, incluyendo sus limitaciones en las tomas de decisiones. Indica r lo que se espera del empleado seg? n las responsabilidades y deberes del puesto de trabajo. Lista de condiciones de trabajo especiales a las que esta sujet a el puesto de trabajo. Ej. Nivel de Rui do, Calor, Condiciones Peligrosas, etc.

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